Xổ số Xổ Số Miền Bắc-Xsmn 18/02/2022 Làm thế nào để quản lý những người thích ra lệnh?
Vị Trí:Xổ số Xổ Số Miền Bắc > Xổ số Xổ Số Miền Bắc > Xsmn 18/02/2022 Làm thế nào để quản lý những người thích ra lệnh?
Xsmn 18/02/2022 Làm thế nào để quản lý những người thích ra lệnh?
Cập Nhật:2022-07-04 11:29    Lượt Xem:189

Xsmn 18/02/2022 Làm thế nào để quản lý những người thích ra lệnh?

Nó không giống như vậy. Lưu chạy

1} nguồn 124;% phù dâu; Lưu chạy (lD: rUno Liu pub) (2=$

2}1}trong quản lý doanh nghiệpXsmn 18/02/2022, có một người như thế thích ra lệnh. Nó đứng trước các sếp, chúng chỉ huy mọi thứ. Nhiệm vụ này là của tôi, và tôi sẽ gánh trách nhiệm này, mà được nhà quản lý trân trọng nhất. Nó ra lệnh trước mặt người nhà hành, họ ra lệnh. Cái chợ này, anh điều hành, những khách hàng này, anh quản lý, đặc biệt không phải do nhân viên trực tuyến. Nó có thể một người thích ra lệnh như thế này dùng nó không? Dùng như thế nào? chúng ta hãy nói về chủ đề này hôm nay. Tại sao quản lý thích dùng người thích ra lệnh? Tại sao những người thích ra lệnh được quản lý đánh giá cao như vậy? Bởi vì những người thích ra lệnh thường cho người ta một cảm giác trách nhiệm. So với những người thích ra lệnh, có một loại người khác trong công ty. Họ được nhân viên yêu mến rất nhiều, nhưng họ quấy rầy các nhà quản lý. Ví dụ, anh là s ếp của một công ty lớn, và anh có một vị tướng quyền lực quản lý đội bán hàng của công ty. Anh ta có năng lực và ý chí, nhưng kinh doanh của anh ta vẫn chưa đạt. Ông ấy giải thích mọi lợi ích và mất mát của kế hoạch theo một cách trật tự và hoàn hảo, điều đó khiến anh không thể bác bỏ. Nếu anh không t ìm được ai có thể chịu trách nhiệm cho sai lầm này thì sao? Đuổi hắn? Nhưng anh ta đã làm việc rất cẩn thận. Giữ nó? Tuy nhiên, màn trình diễn sẽ không được chuyển động như ông chủ. Tôi phải làm gì đây? Có vẻ như những người thích ra lệnh có trách nhiệm hơn và đáng tin cậy hơn. Họ có can đảm và trách nhiệm. Nếu chuyện này không thể xong, ông sẽ mổ bụng t ôi. Quản lý thích sử dụng những người thích ra lệnh, thật ra, bởi vì họ thích sử dụng những người có thể chia sẻ trách nhiệm. Nhưng có lợi cho anh nếu chia sẻ trách nhiệm với anh ta không? Cậu đã nói với Tiểu Vương rằng khả năng và khả năng của cậu rất tuyệt vời và cậu có thể làm những điều tuyệt vời. Bây giờ, có một thứ đặc biệt quan trọng cho công ty. và anh hoàn to àn chịu trách nhiệm về nó. Nếu anh cần gì, cứ cho tôi biết và tôi sẽ ủng hộ anh. Nghe chuyện này, Tiểu Vương rất buồn khóc và rất hào hứng. Anh cũng rất hạnh phúc. và kiến thức quản lý không được học hỏi vô ích. Sau ba tháng, anh nghĩ năng lực của Tiểu Vương quá thấp, anh bắt đầu từ chối đơn xin tiền của hắn và đưa ra quan điểm khác nhau về công việc của hắn. Anh cũng nói với Tiểu Vương, t ôi muốn cho anh sức mạnh, nhưng anh không đủ khả năng. Có phải vì Tiểu Vương không kham nổi không? không phải luôn. Bởi vì anh chỉ phân chia trách nhiệm, không phải phân chia quyền lực. Vì vậy, không đủ để chia sẻ trách nhiệm, mà để cho hắn quyền lực. Do đó, những người thích ra lệnh được các nhà quản lý trân trọng. Hắn không chỉ chịu trách nhiệm lãnh đạo chiến đấu, mà còn có quyền ra lệnh. Nhưng hắn có thực sự là trách nhiệm mà ông chủ muốn không? Những người quản lý muốn chia sẻ trách nhiệm là để đạt được mục tiêu. Có hai loại trách nhiệm: một là trách nhiệm chấp nhận hình phạt, còn một là trách nhiệm để đạt được mục tiêu. Nếu chuyện này không thể xong, ông sẽ mổ bụng t ôi. Trách nhiệm của tôi là chấp nhận hình phạt. Nó thực sự cần can đảm và trách nhiệm. Tôi chịu trách nhiệm cho kết quả. Đó là trách nhiệm để đạt được mục tiêu. Điều này cần động lực và trí tuệ. Hai thái độ này có một cảm giác trách nhiệm và đáng được tôn trọng, nhưng có những khác biệt tinh tế. Những người quản lý thường mong đợi nhân viên nắm giữ trách nhiệm gì? Nhận trách nhiệm để đạt được mục tiêu. Tức là, dù sao tôi cũng sẽ cố gắng hết sức để có kết quả này. Thay vì nói, phòng trường hợp không có kết quả, ông sẽ trừ lương của t ôi. Tôi đã cố gắng hết sức, làm việc chăm chỉ mỗi ngày, thức khuya để giải quyết nhiều vấn đề khác nhau, và muốn làm mọi việc t ốt đẹp, nhưng kết quả cuối cùng vẫn không xảy ra. Quản lý thường không muốn trừng phạt nhân viên, nhưng muốn nhân viên kết thúc mọi việc. Vì kết quả không xảy ra, nó vô nghĩa. Ngay cả khi tôi chỉ trích anh và khấu trừ lương của anh, công ty vẫn chưa hoàn thành. Đây là kết quả mà cả hai bên đều muốn thấy. Như đã nói, anh không thể t ìm được ai chịu trách nhiệm cho thất bại này. Trách nhiệm được coi là trách nhiệm. Còn trách nhiệm? Kế to án là trách nhiệm phải chấp nhận hình phạt. thì anh phải chịu trách nhiệm. Nhưng trách nhiệm mang lại hai vấn đề: thứ nhất là khi có trách nhiệm, nhân viên sẽ tránh khỏi phải chịu trách nhiệm. Tôi có cần phải khấu trừ lương của tôi nếu chuyện này xấu đi không? Không phải là t ôi không muốn làm tốt, vậy thì tại sao tôi phải làm? Ngay cả khi anh ta có khả năng kết thúc nó. Vấn đề thứ hai là một khi hắn chịu trách nhiệm, hắn sẽ phải trả giá và trái tim hắn sẽ được cân bằng. Dù sao thì, tôi đã thất bại và trừ lương, tôi đã chịu trách nhiệm và phải trả giá. Ông ấy sẽ chấp nhận thất bại trong yên tâm. Các nhà trẻ rời trường học tại 4:30 m ỗi ngày, và bố mẹ đến đón các con. Nhưng đôi khi cha mẹ đến muộn để đón con, và giáo viên thì phải đợi mọi lúc. Bố mẹ đến muộn vì chúng thực sự bị chậm trễ. Nhìn thấy thầy giáo, ông ấy sẽ thấy rất tiếc vì đã để thầy giáo đợi. Anh thấy đấy, trách nhiệm của phụ huynh lúc này là gì? Phụ huynh có trách nhiệm đón con đúng giờ. Để tránh chuyện này, giáo viên đã đặt ra một quy tắc: cha mẹ không thể đón con đúng giờ sẽ được phạt 200 yucan. Đoán xem? Kết quả là ngày càng nhiều cha mẹ đến muộn, và thời gian đến muộn ngày càng dài. Sao? Bởi vì cha m ẹ cảm thấy, dù sao, nếu tôi tới trễ, tôi sẽ được phạt 200 yuan, tôi đã chịu trách nhiệm và phải trả giá. Anh ấy sẽ cảm thấy thoải mái khi đến trễ. Tôi có rất nhiều việc phải làm, nên tôi sẽ đón bọn trẻ ở 5:30. Dù sao, tôi sẽ trả tiền phạt theo luật. Phụ huynh giờ có trách nhiệm gì không? Chịu trách nhiệm của các khoản phạt trễ. Một khi nộp phạt trễ, cha mẹ để giáo viên chờ, trái tim tôi sẽ không còn phải xin lỗi nữa, bởi vì lời xin lỗi này đã được trả bởi 200Rs. Trong trường hợp này, nếu anh muốn đạt được mục tiêu, nhưng hãy để bố mẹ anh chịu trách nhiệm trừng phạt, anh sẽ không đạt được mục tiêu. Một quản lý thông minh nên khiến nhân viên phải chịu trách nhiệm để đạt được mục tiêu, chứ không phải là chịu trách nhiệm bị trừng phạt. Bởi vì một khi nhân viên đã bị trừng phạt, mọi người sẽ quên hoàn thành mục tiêu để tránh xa trách nhiệm. Người thích ra lệnh, người quản lý dễ nhầm lẫn hai trách nhiệm. Vì vậy, khi chia sẻ trách nhiệm, chúng ta phải nhớ rằng mục đích phân chia trách nhiệm cho anh ta là để anh ta chịu trách nhiệm cho việc thực hiện kết quả, không phải để anh ta chịu trách nhiệm nhận hình phạt. Dễ dàng ra lệnh là khả năng phân hủy các công việc. nên dễ hiểu hơn nhiều. Tôi làm những việc bẩn thỉu và mệt nhọc như là điều hành thị trường, khách hàng viếng thăm. Bạn nhận lời khen, thưởng, hoa và tràng pháo tay. Tất cả những gì anh biết là ra lệnh. Nhưng ra lệnh cũng là một khả năng quan trọng, một khả năng phân hủy các công việc. Khả năng phân hủy các công việc là gì? Đó là khả năng chia các mục tiêu yêu cầu của công ty thành các nhiệm vụ mà thành viên có thể thực hiện. Một nhà thầu tìm thấy người máy 20 và nói với họ, đây là bức tranh, đây là tiền, làm ơn xây nhà trong vòng tám ngày. Thật không phải. Nhà thầu phải có khả năng phân hủy các công việc. Thứ nhất, chia công nhân thành các công việc khác nhau, thợ mộc, thợ điện, thợ xây và thợ sửa ống nước. Sau đó chia tiến trình thành bước đầu, bước thứ hai và bước thứ ba. Cuối cùng bức tranh được chia thành vô số chi tiết đơn giản nhất. Làm việc cật lực, thợ nề, xin hãy đặt những thỏi thẳng lên độ cao 4mét và 3 mét rộng. Sau khi tôi được thăng chức từ nhân viên thành quản lý, tôi nhận được chương trình huấn luyện ma quỷ do Microsoft đề xuất. Hai giáo viên bay từ Mỹ để thực hiện m ột khóa huấn luyện đặc biệt năm ngày cho hàng tá giám đốc mới được thăng chức từ 8m đến 8 P.m. mỗi ngày. Tôi đã được lợi rất nhiều. Một câu nói của giáo viên đã gây ấn tượng s âu sắc với tôi. bạn cần phải học cách chuyển mục tiêu thành công việc. Lúc đó, tôi cảm thấy dịch từ quá sâu sắc. Phiên dịch diễn tả ý nghĩa của ngôn ngữ này bằng ngôn ngữ khác. Nói về mục tiêu và nói về các công việc là hai ngôn ngữ khác nhau - ngôn ngữ mục tiêu, đó là ngôn ngữ hướng dẫn kết quả, chủ yếu dùng để giao tiếp. Ngôn ngữ làm việc là một ngôn ngữ quy trình được dùng chủ yếu để giao tiếp cách làm. Giao biến mục tiêu thành nhiệm vụ thực sự là quá trình chuyển kết quả thành đạt được kết quả. Ví dụ như, tôi là quản lý của bộ phận phát triển khách hàng và nhận được mục tiêu mới của công ty: phát triển hàng trăm khách hàng mới vào năm nay. Tôi lập tức tổ chức một cuộc họp để cấp biểu đồ. Chúng tôi có năm nhân viên, mỗi người sẽ nhận được 22N chỉ số khách hàng, một tổng 110, và mười chỉ trong trường hợp. Ba tháng sau, việc hoàn thành các chỉ số không phải là lý tưởng. Tôi sẽ tổ chức một cuộc họp nữa để mua cho cô kem, mời cô đi ăn tối và cổ vũ cô. Sau ba tháng nữa, tình hình không được cải thiện. Mọi nhân viên đều làm việc chăm chỉ, nhưng họ không thể đạt được mục tiêu. Sao? Bởi vì những gì nhân viên muốn cướp khỏi tôi là một nhiệm vụ cụ thể. Tôi chỉ đưa ra một mục tiêu duy nhất. Vậy chúng ta nên làm gì? Mục đích của tôi là phát triển hàng trăm khách hàng mới trong năm nay. Trên trung bình, mỗi tháng đều có gần chục khách hàng mới. Phát triển khách hàng mới phụ thuộc vào việc thăm khách hàng tiềm năng. Theo dữ liệu, tỉ lệ chuyển đổi của đội từ khách hàng tiềm năng tới khách hàng là 5. Sau đó, bạn cần phải viếng thăm 180 khách hàng tiềm năng mỗi tháng để đạt được mục tiêu của chín khách hàng mới. Năm nhân viên của tôi cần mỗi tháng ghé qua 36 khách hàng tiềm năng. Cuối cùng, dựa trên 21/ngày làm việc mỗi tháng, nhân viên phải gọi 10 Strange mỗi ngày, thăm hai khách hàng tiềm năng, và theo đuổi hai khách hàng biến đổi cùng một lúc. Giao biến mục tiêu thành các công việc và kết quả thành quá trình đạt kết quả là kỹ năng cơ bản và khó khăn nhất cho những người ra lệnh. Vậy câu hỏi là, có cần thiết cho một người thích ra lệnh không? Tôi e rằng ông ấy cũng có trách nhiệm nhận sự trừng phạt. Anh ta có khả năng phân hủy các công việc. Tôi phải làm gì đây? Cho phép! Làm sao cho phép? Lý do cho phép là sự tin tưởng. Đó là niềm tin vào chia sẻ trách nhiệm, niềm tin vào khả năng phân hủy các công việc, và niềm tin vào kết quả. Tuy nhiên phân hủy các công việc không có nghĩa là phải có kết quả. Nhân viên quản lý bằng cách gửi hướng dẫn từ não đến tay họ, và không có mất mát trong việc truyền thông tin. Quản lý quản lý nhân viên bằng cách sử dụng bộ não của mình để ảnh hưởng bộ não của người khác qua một cơ chế thông tin bên ngoài, dẫn đến việc mất nhiều thông tin truyền tải. Người quản lý đang nói về một con hổ, và nhân viên có thể hiểu nó như một con mèo. Người quản lý đang nói về một con Phoenix, và nhân viên có thể hiểu nó như một con gà. Giám đốc phát hiện ra nhiệm vụ được giao một cách có trật tự, nhưng kết quả không xảy ra. Tôi phải làm gì đây? Thẩm quyền không bao giờ là vấn đề đúng sai, mà là vấn đề cấp độ. Đối mặt với một người thích ra lệnh và phân hủy các công việc, vấn đề không phải là cho phép hay không, mà là làm thế nào cho phép. Tin tưởng, nhưng không phải tin tưởng. Thẩm quyền, nhưng chưa được cấp phép. Chúng tôi phải duyệt thế nào đây? Các bạn cũng nên học về chiến lược cho phép của Tương Dương, người sáng lập nhóm Midea- ai đó đã lên tiếng ứng với Tương Dương như thế này. Nhiều công ty chỉ có một ông chủ, nhưng quản lý Midea có 100 tên là Tương Dương. Công ty sẽ không thể chơi được nếu thiếu một người. Dưới sự lãnh đạo của 100 hắn Hàm Dương, Midge đã làm được hơn 100 tỷ từ 3 tỷ. Thành Tương Dương như thế nào?